行行摄摄

2007/11

开源社区在拼命修复缺陷的同时，也在推动内核新功能的迅猛发展。让开发减速看来不太可能。

本文转自：信息周刊http://www.informationweek.com.cn/iarticle/iarticle.asp?articleid=3663 

最新版Linux内核在本月发布了，同时带来了令人瞩目的诸多变化。内核2.6.23的发布距离上个内核版本发布仅3个月，它整合了对商业应用的良好支持，包括更好的虚拟化技术和重中之重的进程调度升级，当然还增加了常见的新设备驱动和缺陷修复。

Linux掌门人李纳斯•托沃兹（Linus Torvalds）的“代码树”里代码的数量每隔两到三个月就迅速增加，展现了越来越快的内核开发速度。到目前为止它产生的代码仍然是高质量和可靠的。

但别误以为托沃兹要把开源的开发策略推向新极限。因为随着内核大小和复杂度的日益增长，快速的迭代周期会对社区测试人员和查找缺陷的志愿者带来压力。

但有两个因素使托沃兹不能让开发团队丢失了士气。首先，Linux在技术上不能落后，否则它会失去那些挑剔的商业用户。例如新内核对英特尔公司 （Intel）和AMD芯片内置虚拟技术的支持。第二个原因是Linux需要为它的开发者社区提供新鲜感。新的功能特性使程序员免于厌倦，以继续新项目的 开发，这样才能吸引新的优秀程序员，否则他们就有可能因失去兴趣而退出。

尽管Linux新功能路线图（road map）并不正式也难以预测，但在既要维护质量和稳定性，又要添加新功能特性的压力下，它已蓄势待发。这个已经16岁的开源项目是否能以现在的辉煌再继续 维持下一个16年呢？“没有其他任何开源项目能达到这么大的规模和保持这么快的速度，”一直留意内核开发的国际商业机器公司（IBM）副总裁丹•弗莱 （Dan Frye）的结论是，“它具有第一流的开发人员社区。”

商业用户需要在这一片混乱中提高Linux的各个方面，除了虚拟化以外，还有电源管理和安全等问题。大多数商业客户使用Red Hat和Novell公司发行的Linux版本，这些Linux厂商可能需要两年才会把快速变更的新内核整合到商业版本中来，这使疯狂的内核开发过程获得 了一个缓冲。然而，内核的变化就代表着Linux的未来。

速度和质量

尽管托沃兹以限制加进内核的代码数量为目标，尽可能保持内核的高效性，但Linux每天收到的代码数平均为2000行。Linux模块化的内核是该 操作系统的核心，它处理各种常规任务，如内存管理、CPU请求，输入/输出。在内核之外是数百个可实现各种特定功能的额外软件包，如在Linux和 Windows之间进行文件转换，配置Apache Web服务器以显示文件。但内核需要不断发展以实现更多的功能与支持更多的硬件和用户数。这个在1991年只有12,250行代码的业余作品，现在已拥有 超过8百万行代码了。

有的人认为现在内核以每小时86行的速度增长已超过软件开发的速度极限。主要维护者之一艾伦•克斯（Alan Cox）警告说某些设备驱动程序在加入内核之前应该进行更充分的测试。资深程序员安德鲁•莫顿（Andrew Morton）在被托沃兹指定为内核总管后得到的绰号是“内核的核心”，就公开批评Linux未能及时修复缺陷的问题。“我宁愿大家花更多的时间在修复缺 陷上，而不是忙着加入新的功能，” 莫顿表示。“我个人持这个观点。”

但最近在英国剑桥召开的Linux 内核开发者峰会上，托沃兹暗示道，他认为自己以前过于谨慎了。

缓慢的内核发布会引起提交处理过程停滞，要进入内核需要等更长的时间。志愿者会因为没能从内核维护人员和受信任的专项开发人员那获得及时回馈而变得心灰意冷。（托沃兹不愿意接受我们的采访请求。）

回到加快Linux开发速度的话题上来，托沃兹依赖于开源的基本原则，即频繁发布的代码应该通过更多的用户测试而不是通过更结构化的测试流程才能发 现缺陷。无论是在内核里面还是外面，Linux的缺陷都是普遍存在的，内核在某些硬件平台上可能无法工作，甚或导致其它软件崩溃。提交代码的开发者理应修 复与这些代码相关的缺陷，但他们往往无法做到。

根据Linux基金会（Linux Foundation）公布的资料显示，内核开发人员乔纳森•科贝特（Jonathan Corbet）说在这个会议上，莫顿表示自己想任命一个“刁钻难弄的人”担任内核缺陷管理员，由此人确定缺陷的归属和“督促不修复缺陷的开发人员。”最后 娜塔莉•波塔塞维奇（Natalie Protasevich）被委任为缺陷管理员，莫顿表示尽管她还达不到自己原先期望的那种性格，但她会强化缺陷修复的纪律。在Linux内核的 Bugzilla（缺陷管理软件）数据库里原来有1500条缺陷提交，现在已经减少到1400条。

Intel主管Linux和开源技术的德克•亨德尔（Dirk Hohndel）表示，“快速开发过程和完整代码审核之间已经变成一门非常复杂的平衡艺术。”然而甚至在快速发展的阶段，也不是开发人员想要的每个新功能或商业需求都能直接进入内核。

Linux商业客户对这个过程可能会不满意。位于欧洲的旅行社Amadeus的技术和策略制定副总裁弗莱德•贝希斯（Fred Bessis）分析说，Linux使基础架构上的成本降低了10分之1，所以他们放弃了大型机系统而在 “廉价硬件平台”上运行Linux。Amadeus已经拥有10年的Linux使用经验，它非常了解Linux，并期望那些潜在可用的新功能能逐渐被加进 商业版里去。

Amadeus的高级系统程序员霍尔格•魏斯波特（Holger Weisbrodt）认为新的硬件和驱动通常能很快进入内核，但新的分析和调试工具“却要花很长时间才能加进来。”他期望能看到更多对常规调试工具的倾斜。

这次的Linux内核版本发布就充分展现了Linux开发过程中的不可预测性，因为它包括两个新功能，即新的进程调度器，同时加强了对虚拟机的支持，这使内核的变动非常大，无疑会引入风险和复杂度。

需要厚脸皮

要让一项新功能进入内核的过程可能具有很大随意性并会引起摩擦。这次发布里最重要的一项改进：内核进程调度也验证了这点。内核进程调度程序努力结合 Unix操作系统的均时、时间共享等特点因为这样能处理众多任务和用户；以及实时系统的抢占式快速中断机制，它对调度以外的突发事件能提供迅速的响应。在 商业操作系统里，这些都是突出的卖点。Linux企图两全其美。

开发人员已经在调度器上进行了多年努力。但今年夏天，澳大利亚医生康恩•科里瓦斯（Con Kolivas）在一篇被广泛讨论的《澳大利亚个人计算机》（Australian Personal Computer）杂志的文章上宣称由于在开源社区里的不愉快，他退出了Linux开发组。

康恩•克利瓦斯为内核2.6.23编写的代码为编号“-ck”的补丁集，他的代码由Ingo Molnar（不知道怎么译成中文名）进行审核，Ingo Molnar是受雇于Red Hat（红帽）公司的开发人员，因为之前几次对进程调度器的提交，他成为负责调度器的Linux专家。他发现科里瓦斯的代码在实时调度上还有缺陷，但仍然 把它用到自己开发的多用途调度器了。这样借鉴和使用他人的代码是Linux的通用公共许可证（General Public License）所鼓励的，而内核的维护者也会尽量把功劳归于贡献者。但自己提交的代码被拒的科里瓦斯却觉得这个事情令人难以接受。

科里瓦斯碰到的问题可能是程序员们都会碰到的障碍。他设想为不同的任务安排不同的调度器。但托沃兹和他的同事们所持的理念是，用简单的方式把任务一 次完成并完成得干净利落，而不是再引申出其他的方式来做。那样能使维护更简单，在内核不同子系统之间的交互也更容易预测。托沃兹对Linux架构推行这套 理念，讨论新代码的邮件列表上的参与者也是这样的观点，导致科里瓦斯的代码受到了邮件列表参与者的攻击。“如果在商业公司里发表Linux内核邮件列表上 对其他开发人员代码的评论，你很可能会被解雇，” 一直关注邮件列表的红帽公司产品管理主管乔伊•伯尔曼（Joel Berman）评论说。

最终加到2.6.23内核里的是Ingo Molnar的完全公平调度器（Completely Fair Scheduler），而不是CK的SD调度器，完全公平调度器的名字有点讽刺意味，因为它需要牺牲其中一个调度器。和Kolivas的郁闷相仿，那些希 望获得更好实时功能的人也不满意。他们希望明年Linux 内核能在前端性能上获得提高。

虚拟化驶上快车道

和在调度器上的纷争形成对比的是以色列开发者艾维•吉维提（Avi Kivity）的故事，他提交了一个庞大的1万2千行代码的KVM（基于Linux内核的虚拟机，Kernel-based Virtualization Driver）虚拟化引擎。他再次提交补丁时引起了内核开发者和维护者的注意，“KVM完全是凭空冒出来的，”莫顿回忆说。“我以前从未听说过他和他的公 司Qumranet。”

Kivity形容自己是Linux内核邮件列表里的“深度潜水员”，他非常热切地阅读列表，熟悉里面的技术专家们和讨论，而自己却没有提交太多的代 码。他根据自己对内核标准的理解设计了KVM，并使内核文件系统专家们对他的代码开发进度保持了解，并对内核维护者的问题和评论给予迅速回复。KVM迎合 了Linux的一个重要需求，即对虚拟化技术日益高涨的兴趣，它为内核提供了支持Intel和AMD 虚拟化芯片的功能。它技巧的利用了内核的调度器和内存管理，却对操作系统的其它部分影响很少。所以结果就是到去年秋季 KVM在发布不足3个月后就进入了内核。

莫顿表示，把来自这样一个鲜为人知的作者和初出茅庐的公司的代码并入内核无疑是个冒险。因为无论个人和公司都可能消失，导致代码无人维护。不过因为KVM代码的相对独立性，如果它真的失去了生命力，开发人员只要简单地删除它既可。

即使象KVM这样的代码能加进内核，但要等到最领先的两个商业发行版Red Hat Enterprise Linux和SUSE Linux Enterprise Server把它加进来可能还要1-2年。（“社区发行版”如Red Hat 的Fedora和 Novell的 OpenSUSE的更新倒是很迅速的。）因为这需要广泛的测试和支持。许多商业公司更欢迎稳定性，所以愿意花时间等到最新最好的内核。

但Linux走在了前面，也许为了名誉、好奇心甚或金钱，开发人员积极地为内核添加新功能。在最近的28个月里共发布了11个版本的新内核，可统计 的独立提交人数从479人跃升到838人。平均来说，任何一个对代码有共享的人，后面可能需要3到4个人为他提供帮助。这意味着在每个内核迭代周期有 3000左右的人参与了。

即使现在的内核维护人员、主管Linux各子系统的高级开发人员由谷歌（Google）、惠普（Hewlett-Packard）、IBM、Novell和红帽等商业公司支付薪水，但Linux的发展主要还是靠社区志愿者。

正是由于社区的存在，所以莫顿才认为在开发速度和现实之间，并不存在“直接的冲突”，因为尽快发布功能就是使它们先面世备受考验，然后才可能进入商用。

然而，和商业产品比起来，Linux仍然具有缺陷。“我不能说无法预期，但你确实没法保证它的发布日期，” Intel的亨德尔认为。“Linux的代码在准备好的时候就发布了。”

再过2到3个月托沃兹将会发布有诸多新功能加入的2.6.24内核，并经没有参与本次发布的几百名程序员测试，但无人知道将有多少新功能最终可以进入商业测试版。这的确不是一个正式的产品“线路图”。但到目前为止，它也没有把商业引入歧途。(译/朱筱丹)

让你的创业失败的18个昏招

翻译: 拙尘

在最近的一次演讲中，有人问我，哪些错误会导致创业失败。站在那里愣了几秒后，我意识到，这是一个很难回答的问题。它等于是在问：一个初创公司如何才能成功。如果你能避免所有导致失败的错误，那么你自然就会成功。这个问题太大了，很难在那样短的时间里回答清楚。

后来我又认识到，这个问题如果从另一个角度看，也许是有意义的。假如你有一个清单，列出了所有你不应该做的事情，那么只需要把这个清单取反，你就得到了一张成功的处方。而在实际应用中，这样的清单会更有价值。查觉你正在做不应该做的事情，总比一直记着你应该做的事情更容易些。[1]

从某种意义上说，导致创业失败的错误只有一个：没人需要你做的东西。如果你在做的东西是用户需要的，那么你应该能够生存下去，其它的问题都无关紧要。但如果你在做的东西不符合用户的需求，那么你死定了，任何事都改变不了这个结局。所以，这个清单里列出的18个错误，实际上是导致初创公司不能满足用户所需的因子。几乎所有失败的原因，都可以归结到这里面来。

1 孤家寡人 （Single Founder）

不知你是否注意到，极少有成功的初创公司是由一个人创办的？一些你可能会以为是单一创始人的公司，比如说甲骨文（Oracle），实际上是由多个人一起创办的。这似乎不是一个巧合。

单一创始人有什么问题呢？最起码，这反映了一种信心的缺乏。隐含的信息是，创始人无法说服他的任何一个朋友跟他一起打天下。这很值得玩味：别忘了，他的朋友是最了解他的人。

就算朋友们都错了，公司实际上可能很有前途；但是，单一创始人的不利仍然是很明显的。一个人创业实在太难了。就算你无所不能，你也需要同伴们来集思广益，避免愚蠢的举动，以及在遇到挫折时互相鼓励。

最重要的一点是，创业的过程中你可能遇到难以承受的低点。当你有多个创始伙伴时，彼此信念上的支撑就好比捆成了一捆的箭。每个人都暗暗给自己打气：“我绝不能让我的朋友们失望。”这是一个人最强大的动力之一。而单一的创始人则缺少了这一动力。

2 缺少地利 （Bad Location）

并不是所有的地方都适合创业的。硅谷是创业的最佳地点，波士顿其次，再其次是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。除此之外，几乎没有什么其它的选择了。就算在纽约，初创公司的密度也已经降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律这样的地方，创业的可能性几乎可以忽略不计。

为什么会有这么大的差别呢？其实，其它的业界也有类似的情况。全美第六大的时装中心在哪儿？第六大的石油，金融，出版中心又分别是哪里？不管答案是什么，可以肯定，这些中心的规模要远远小于榜首的规模。

为什么某些城市会成为初创公司的聚集地呢？这个问题很有意思。我想答案与在其它业界得出的结论类似：因为那里聚集了大批的专业人士。那里的专业水准较高；人们对你所做的东西更容易产生共鸣；你能更容易地找到你想要雇用的人；周边工业也较发达；你有更多的机会碰上跟你在一个领域内的人；等等，等等。天知道这些综合因素是怎样促成了初创公司在硅谷的繁荣，又是怎样让底特律这样的城市黯然失色。不过，数字能够说明一切：在硅谷的初创公司密度远远超出了在底特律得到的数字。

3 领域偏狭 （Marginal Niche）

在向 Y Combinator 申请风投的团队里，大多数都犯了一个共同的错误：为了避免竞争而刻意选取那些很狭隘、很冷僻的领域。

如果你看过孩子们打棒球的话，你会发现，在某个年龄段以下的孩子会有些怕球。面对来球，他们的本能反应是躲避。我在八岁的时候当过外野手，不过没有接到过多少球，因为每次球朝我飞来的时候，我总是闭上眼睛，举起手套来保护自己，而不是去力争接到球。

一个初创公司，如果净是挑选那些偏狭的项目来做的话，就跟我在八岁时对付来球的策略一样。要知道，如果你能够有所成就的话，就必然会有竞争者，早晚都要面对。所以说，如果你不想竞争的话，那么你想出来的点子好不到哪儿去。

我想，这种遇到大的困难就退缩的举动，往往是人们在潜意识下作出的。这跟你有一个很大的构想但却决定追求一个较小的较稳妥的目标不同，因为你在潜意识里就拒绝大的构想。解决这一问题的办法是假装你在为别人而不是为自己做策划。想想看，有什么好的主意适合某人去进行创业呢？

4 拾人牙慧 （Derivative Idea）

我们收到的许多申请都是在效仿一些已经存在的公司。现有的公司的确能够给你一些想法，但绝对不是最好的。如果你回顾一下那些成功的初创公司，很少是从模仿别人起家的。他们的灵感来自哪儿呢？通常是由创始人发现了一些尚未解决的特定问题。

我们自己的初创公司的业务是编写软件，使之能够生成在线商店的网站。当初我们是独此一家；少数几家支持在线交易的网站都是由互联网的专业设计人员手工编写的，成本很高。我们认识到，一旦在线购物红火起来的话，这些网站必然是要由软件来生成的，所以我们就写了这样一个软件。这个想法的起源很直接，如此而已。

那些对你个人产生影响的问题应该是最好的问题。苹果（Apple）的诞生是因为斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）需要一台电脑；谷歌（Google）则是由于拉瑞（Larry）和谢尔盖（Sergey）在网上找不到他们想要的东西；而 Hotmail 是因为沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）和杰克·史密斯（Jack Smith）无法在工作中互发电子邮件。

所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你应该到别的方向上去发掘灵感。也不要受已有的公司的影响，去炒他们的冷饭；你应该去找寻未解决的问题，然后设想一下什么样的公司能够解决那些问题。[2] 你需要弄清楚，人们在抱怨什么以及期待什么？

5 固执己见 （Obstinacy）

在某些领域里，成功的途径需要你认准了想做的事情并坚持到底，不管遇到多大的挫折。而创业则另当别论。如果你是想要赢得一块奥林匹克金牌的话，那么你应该咬定目标，决不放弃；因为你的目标十分明确。但是，创业更像是从事科学研究，你更应该遵循自然规律而不是主观臆断。

你应该避免过于坚持原来的计划，因为它可能是错误的。大多数成功的初创公司，最后做的都不是他们刚开始企图做的——而且差别往往很大，以至于你很难把他们同最初的公司联系起来。在创业的过程中，你应该准备好接受任何更好的主意；而最难做到的就是放弃你已有的想法。

当然，这里也有一个度的问题。每周都换一个想法显然也不可能成功。有什么标准能够帮助你做决定吗？一个办法就是衡量那些新的想法是否代表了某种进展。如果你能够利用大部分你所做过的东西，那么你可能是在一个螺旋式上升的过程中；反之，如果你需要从头开始的话，那就不是一个好兆头。

幸运的是，你可以向你的用户寻求建议。如果你转向一个新方向，而用户又对此反响热烈的话，那么你很可能押对宝了。

6 遇人不淑 （Hiring Bad Programmers）

在早先的清单里我忘了列上这一条了，因为我所碰到的创始人大多是程序员。对于他们来说，这不是什么大问题。就算他们偶尔雇用了一两个差劲的程序员，也不至于天就塌下来了。紧要关头，他们都可以亲自操刀上阵，力挽狂澜。

不过，当我回溯90年代那些倒闭的电子商务初创公司时，却发现正是差劲的程序员毁了那些公司。很多公司都是由商业领域的人员创办的。他们以为初创公司就是有个好的点子，然后雇用一批程序员来实现它。这真是想得容易做的难。这些商业领域的人员根本就无法区分程序员的好坏。他们甚至接触不到最好的程序员，因为没有哪个程序高手愿意去实现一个商人的构想。

事实是，这些人招募了一些他们以为是好的程序员（至少这些程序员的简历是这样吹嘘的，什么微软认证的开发人员了，等等），但实际上却难副其实。接下来他们就会很困惑地发现，自己的公司就像老牛拉破车一样吱嘎吱嘎，而竞争对手们却跟坐了火箭一样。这种初创公司具有那些大公司的所有缺点，却没有那些大公司所具备的优势。

如果你本人不是程序员的话，怎样才能挑选好的程序员呢？我不认为有什么好办法。我本来想说，你可以找个程序高手来帮你做这件事儿。但问题是，你怎么找到这个最初的程序高手呢？

7 开发平台选取不当 （Choosing the Wrong Platform）

同上面一条相关的问题是开发平台选取不当（通常差劲儿的程序员都会犯这个错误）。我认为，在经济泡沫时期，很多初创公司都因为在 Windows 的平台上构建基于服务器的应用而身陷泥沼。Hotmail 在被微软收购若干年之后仍然运行在 FreeBSD （译者：一个 Unix 平台）上，估计是因为 Windows 无法胜任其负荷。假如 Hotmail 的创始人选择了 Windows 的话，他们很可能早就失败了。

PayPal 刚刚躲过了一劫。在同某个ｄｏｔｃｏｍ合并后（译者：这里应该是指 ｅＢａｙ，不知道作者同 ｅＢａｙ 有什么过节？:)），新的CEO 想要转到 Windows 上——尽管 PayPal 的联合创始人马克斯·莱文奇恩（Max Levchin）向他展示过他们的软件系统在 Windows 上的处理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸运的是，最终他们换了 CEO，而不是操作系统平台。

平台是一个很模糊的词。它既可以指操作系统，也可以指编程语言，或者是编程语言之上的框架结构。它所隐含的意义，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一样。

你不得不慎而又慎地选择平台。有些平台，对外行来说，似乎是很好的、很负责的选择，就象90年代的 Windows 一样；一旦你选了他们，就无异于自掘坟墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾经被人们认为是发布应用的新途径。结果却是，100个对此深信不疑的初创公司里，就有100个被毁掉了。

怎样选取正确的平台呢？通常的办法是招些好的程序员来让他们选择。如果你自己不是程序员的话，也有一个小窍门：到顶尖的计算机系里参观一下，看看他们在科研项目里都使用什么。

8 发布迟缓 （Slowness in Launching）

所有的公司，不论大小，在完成软件之前都会有一段困难时期。从某种意义上说，这是一种固有的特性；软件的完成度永远都是在85%左右。你需要有极大的毅力来推动软件的完成并向用户发布。[3]

初创公司总是用各种各样的借口来为推迟发布辩解。这些借口跟人们在日常生活中为自己的迟到所找的理由大同小异：总是有一些事儿要在这之前办好。也许吧。不过假如你的软件已经全部完成，按个按钮就可以发布的话，你还会等吗？

尽快发布的一个目的就是迫使你完成应该完成的工作。一个软件，只要还没有发布，就不算真正完成。不管你认为这个软件已经如何完善了，在临发布之即，总还是有一大堆的事儿要做；这种情形已经司空见惯了。发布的另一个目的就是，只有通过用户反馈，你才能真正明白要做什么。

有一些问题，同发布延迟是有联系的：工作节奏太慢，没有真正搞清楚问题，惧怕同用户打交道，害怕别人的评论，分心过多，过于完美，等等。解决这些问题，只需要推动自己尽快发布一些东西就可以了。

9 发布过早 （Launching Too Early）

发布过早的情况比发布迟缓要少见得多，不过并不是没有。发布过早的危险是有可能毁掉了你的名誉。早期的使用者在试用了你发布的东西后，如果发现什么不满意的地方，他们可能就不会再来了。

如果你想发布一样产品的话，最低要求是什么呢？我们建议初创公司认真考虑自己想要做的是什么，确定其核心内容；这些核心内容既要本身就能够有用处，又要能够作为基础，在此之上逐渐地拓展成一个完整的项目。一旦确定了这些，就应该尽可能快地完成它们。

我和很多其他的程序员就是按照这一办法来编写软件的。思考一下总的目标，然后动手编写一些有用的最小模块。这些模块早晚是要写的，所以不用担心作无用功。在大多数情况下你会发现，实现这些模块既能够在精神上获得鼓舞，又能够帮助你对余下的部分看得更清楚。

其实，你需要打动的那些早期的试用者们是很宽容的。他们并不期待一个新发布的产品无所不能；但是，多少它应该有点儿用处。

10 没有明确的目标用户 （Having No Specific User in Mind）

如果你不了解用户，就不可能作出他们喜欢的东西。在前面我曾经提到过，大多数成功的初创公司，都是从解决创始人遇到的问题开始的。这里面有这样一条规则：你所创造的财富是跟你对问题的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的问题。[4]

这条理论反过来说就是：如果你试图解决一个你不懂的问题，那无异于往自己的脖子上套绞索。

但是还是有很多创始人，喜欢假定存在某些用户愿意用他们的产品，至于这些用户会是谁，他们也不很清楚。那些创始人需要这些产品吗？不，他们不能算是目标市场。那么会是谁呢？年轻人？对本地活动感兴趣的人？还是商业领域的用户？什么样的商业领域？加油站？电影制片厂？还是军工采购商？

你当然可以为与你不同类型的用户打造产品。我们就曾这么做过。问题是，你必须认识到你踏入了一个危险地带。这就好比你在借助仪表在飞行：你自己的直觉将帮不上任何忙。因此你的每一步操作都必须小心谨慎，并且要经常查看你的仪表。

这种情况下，用户就是你的仪表。你必须遵循“从实践中来”的原则。任何主观猜测都是不允许的；你必须接触用户并考察他们的反应。所以，当你为别人而不是你自己设计产品的时候，你必须去说服一些特定的用户来使用你的产品；如果你做不到这一点的话，那么失败是必然的。

11 筹集的资金太少 （Raising Too Little Money）

大多数成功的初创公司到某一阶段都会接受投资。这就跟要有多个创始人一样，从统计上来说，是一个保靠的举措。那么，你应该接受多少投资呢?

初创公司的资金是用时间来衡量的。每个还没有盈利的初创公司（几乎所有的初创公司在刚开始时都不可能盈利）在钱花光之前都会有一段时间。这段时间有时候被喻为“跑道”（runway）。这是一个很好的比喻，它在提醒你，当你钱花光的时候，要么起飞，要么撞毁。

太少的钱意味着你没有足够的跑道起飞。当然，起飞的概念也需要视情况而定。通常你需要更上层楼：从仅仅有个想法和正在实现的原型；到有了原型，正在发布；到已经发布了产品，正处于显著的增长期。这也要看投资者的想法，毕竟他们是你在实现盈利前要说服的人。

如果你是从投资人那里接受资金的话，那么数量至少应该能够支撑你到下一个阶段。[5] 幸运的是，你对下一个阶段是什么以及需要花费多少都有所控制。我们建议初创公司在刚开始的时候把这两项指标都设得低一些：基本上不花什么钱，以及把初期目标定为构造一个坚实的原型。这样做会给你最大的灵活性。

12 花销无度 （Spending Too Much）

有时候很难把花销无度和筹集的资金太少区分开来。如果钱不够用了，你既可以说是开销太多，也可以说是筹集的资金太少。区分这两条的唯一办法是跟别的初创公司做个比较。如果你筹集了五百万的资金却还是不够用，那么原因就很可能是花销无度。

现在那些乱花钱的烧包们要比以前少多了。创业者们似乎已经学到了教训；再加上创业越来越便宜。所以在写这篇文章的时候，我并没有发现几个初创公司是在烧钱。我们投资的公司里一个都没有。（不仅仅是因为我们的投资都比较小，也因为许多公司都进行了多轮筹资。）

最经典的烧钱方式是雇用一大批人。这么做会对你造成双重伤害：既增加了成本，又减慢了速度。所以说，钱花得越快，你就得想办法让它撑下去的时间越长。许多软件大师们都懂得这一道理；弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在他的《人月神话》（The Mythical Man-Month）中作过详细的解说。

对于招人，我们有三条基本的建议：（a） 能免则免；（b） 用股份代替工资，这样做不仅仅省钱，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益挂钩的人；（c）招的人应该仅限于两类，或者写代码，或者出去拉客户，因为刚开始的时候，你只需要做这两件事情。

13 筹集的资金太多 （Raising Too Much Money）

筹集的资金太少显然是不行的，那么太多的资金是不是也有问题呢？

是，也不是。关键不在于钱的本身，而在于随之而来的问题。一个风投曾经说过，“一旦你从我这拿了几百万的资金，那么计时就开始了。”风投们给你投资，并不是让你把钱放在银行里然后整天泡碗面；他们希望钱用在工作上。[6] 最起码，你也要有一个像样的办公室，以及一些工作人员。而这会改变你的工作氛围——并不一定是朝有利的方向。现在，你的大多数人马都是你的雇员了，而不是合伙创始人。他们不可能像你那样投入；他们需要有人来告诉他们做些什么；更糟的是，有人会开始玩起办公室里的那些猫腻。

当你筹集了很多钱的时候，你的公司就会搬到繁华地段，并且开始拖家带口。

而更危险的是，一旦你拿到了一大笔钱，那么你就会尝到船大难掉头的滋味。假设你最初的计划是向公司们出售某种产品。从风投那儿拿到钱后，你雇用了一些销售人员来做这事儿。后来你发现，应该把力量投入到消费者身上而不是那些商业公司。销售方式会有根本的不同。这时候，你怎么办？在实际当中，你甚至可能根本认识不到这点。招的人越多，你就越倾向于沿着既定的方向而不做改变。

争取大笔投资的另一个缺陷就是耗时太长。你能筹到的钱跟你所花的时间是成正比的。[7] 当投资达到上百万时，投资者会变得相当谨慎。风投们从来不会明确地说是或不是；他们会没完没了地约你谈话。因此，从风投那里筹集一笔相当规模的资金是一件很花时间的事情——可能比你创业所需的时间还长。当你的竞争者们争分夺秒于开发产品的时候，我想你不会愿意把你的时间都花在投资人身上。

我们建议那些寻求风投的创业者一旦遇到合适的协议就接受它。如果你能够从一个有信誉的基金那里拿到一笔基本合理的钱，并且没有什么不合情理的条条框框的话，那么成交好了；然后投入到建设你的公司里去。[8] 就算你能够从别的地方拿到多三成的钱，又怎么样呢？创业是一个要么赚得盆满钵满，要么输得精光的游戏。为了一点点小利而在投资者间四处游走无疑是在浪费时间。

14 受制于投资者 （Poor Investor Management）

作为公司的创始人，你应该掌握公司的投资者。你不应该忽略他们，因为他们可能提供有见地的建议。但你绝不能把公司运作交到他们手上；那应该是你的职责。如果投资者对于运作其所投资的公司有足够的见地的话，那他们干吗不自己创立一个公司呢？

由于忽略投资者而惹恼他们的后果，要比向他们缴械投降的后果轻得多。我们创业的时候，曾经错误地忽略了投资者。结果，跟投资者的争吵牵扯了我们的很多精力。不过，这也要好过投降许多，那样的话，公司可能就完了。一个知道自己在做什么的创始人，就算只花一半的精力在产品上，也比什么都不懂的投资者花上全部的精力要强。

掌握投资者所花的工夫通常取决于你从他们那里拿了多少钱。如果你筹集的资金有相当规模，那么投资者也相应的得到了相当规模的控制权。如果他们在董事会里占了大多数，那么他们就是你名义上的老板。更常见的情形是，创始人和投资者的权重相等，决定性的投票来自于外部的中立董事。这时候，投资人只需要说服那些中立董事，就获得了公司的控制权。

如果一切都很顺利的话，那么这也无所谓。只要你的进展看上去很迅速，大多数的投资者不会插手你的事情。问题是，对于一个初创公司来说，不可能指望一帆风顺。就算那些非常成功的公司，都曾经被投资者找过很大的麻烦。最有名的一个例子就是苹果。它的董事会曾犯过一个致命的错误：解雇了斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。（译者：1985年，因为权力斗争，Steve 被赶出了苹果电脑；1996年，随着他的NeXT公司被苹果收购，他又回到苹果，并在1997年重掌大权。请参见 wikipedia 词条。）即使是 Google，早期跟投资者也有过很不愉快的经历。

15 为（不存在的）利润而牺牲用户 （Sacrificing Users to (Supposed) Profit）

我在一开始的时候就说过，如果你做的东西是用户需要的，那么应该没什么问题。你可能注意到，我没有提及任何关于正确的商业模式的事情。这并不是说赚钱并不重要。我并不建议创业者们搞那些更本就没有希望赚钱的公司，然后希冀着在倒闭前把公司卖掉。我们告诉创业者们不要担心商业模式的最初原因是觉得搞出一个人们需要的东西要比这难得多。

我并不清楚这件事儿为什么这么难。看起来应该是一件很直截了当的事情。不过，只有为数不多的初创公司做到了这一点。从这儿你就可以看出这件事儿有多难。

正是因为做出一个人们需要的东西要比赚钱难得多，所以你应该稍后再考虑商业模式的问题，就好比你把一些琐碎而麻烦的功能留给第二版一样。在第一版里，解决那些最核心的问题。对于初创公司来说，最核心的问题就是怎样来创造财富（=人们在多大程度上需要你的产品*需要你的产品的人数），而不是怎样把财富转变为钞票。

能够获胜的都是那些用户至上的公司。以 Google 为例，他们先是开发了搜索引擎，然后才考虑怎么赚钱。总有一些初创公司的创始人认为，不在一开始就考虑商业模式是不负责任的举动。这些创始人通常是被那些思想僵化的投资者所蛊惑。

如果说不考虑商业模式是不负责任的举措，那么不考虑产品本身的不负责任性要十倍于此。

16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty）

几乎所有的程序员都更愿意把时间花在写代码上而另找人去处理商业上与钱有关的龌龊事儿。这并不是因为懒。Larry 和 Sergey 在刚开始的时候显然也是这么认为的。在开发了新的搜索算法后，他们所作的第一个尝试就是找一家公司买下它。

创办一个公司？算了吧。大多数的程序大师们更满足于仅仅有个点子。不过，正如 Larry 和 Sergey 所发现的，点子是没有什么市场的。没人会去相信一个点子，除非你把它用在你的产品里，并以此获得用户。这样人们才会给你更多的关注。

也许这一点会有所改变，不过我很怀疑。对收购者来说，没有比用户更具说服力的东西了。这不仅仅是因为风险降低了；要知道，收购者们都是人，他们很难把几百万的美金砸到一堆年轻人身上，就为了他们机灵。当点子被一个公司实现并且拥有很多用户时，投资者们可以安慰自己，他们买的是用户，而不是看不见摸不到的机灵。这对于他们来说更容易接受些。[9]

如果你想要吸引用户的话，你可能不得不离开你的计算机，到外面去寻找一些用户。这的确不是一项愉快的工作；不过，如果你能够做下来的话，那么成功的几率就大大增加了。2005年夏天，在我们资助的第一批初创公司里，绝大多数的创始人都埋头于编写他们的应用程序。只有一个创始人，花了一半的时间去同手机公司的执行长官们交谈，以敲定一些买卖。对于一个程序员来说，你能想出比这更痛苦的事情吗？[10] 不过，他的付出是有回报的：那家初创公司看起来是那一批里最成功的，他们获得了一大笔订单。

如果你要创办一家公司的话，就必须面对一个事实：你不可能只是坐在那里写程序。至少你们当中的一位需要花费一定的时间在商业上面。

17 内部争斗 （Fights Between Founders）

创始人之间的争斗出乎意料地普遍。我们资助的初创公司中，大约20%的公司都有创始人退出的现象。这种频繁发生的事情让我们更加倾向于股权授让（vesting）。尽管不是必须条件，我们还是建议创始人们授让股权，这样，中途有人退出的话，也不会造成什么混乱。

一个创始人的离开并不会毁了公司。许多成功的初创公司都有过类似的情形。[11] 幸运的是，离开的通常都是投入最少的。
假如有三个创始人，其中一个不是很积极的退出了，没什么大不了的。如果有两个创始人，其中的一个走了；又或者离开的那个具备关键技术，那么就可能会有麻烦。就算这样也还不至于天塌下来。Blogger 曾经走得只剩了一个人，但最后又振作了起来。

如果创始人们能够更加谨慎地选择他们的创业伙伴，那么大多数的争吵都可以避免。多数的争吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是说，是早晚会发生的。而大多数因为争吵而一怒离开的创始人，可能从一开始就信心不足，只不过被掩饰起来了。不要掩饰你的疑虑。在公司成立前把问题解决掉要容易许多。所以，不要因为怕疏远你的同屋而拉他入伙；也不要因为某人有某种用得上的技能就一起开公司，而不管你喜不喜欢他。一个初创公司，最重要的因素就是人，所以不要在这上面有什么将就。

18 不能够全时投入 （A Half-Hearted Effort）

你所听说过的失败的初创公司，都是一些很特殊的例子。他们实际上是失败者中的佼佼者。最通常的失败者并不是因为犯了这些很特殊的错误，而是因为没有做什么事儿——我们从未听说过这些失败者；他们往往是两三个人，在工作之余，玩儿上一把；从未取得过什么真正的进展，渐渐地也就放弃了。

从统计上说，如果想要避免失败的话，一个很重要的事情就是辞掉你的日常工作。绝大多数失败的初创公司，其创始人都属于业余性质；而那些成功的初创公司，创始人都是全副身家扑在了上面。假如把初创公司的失败比作是疾病的话，疾病控制中心就会贴出一张告示，警告大家辞掉日常工作。

这是不是说，你必须辞掉你的日常工作呢？也不一定。我在这里胡乱猜测一下。我想那些还没有辞掉工作的创始人，大多缺少一种创办公司所必需的决心；他们的意识深处是知道这一点的。他们之所以不敢投入更多的时间是因为他们知道，这不是一个好的投资。[12]

我还猜测，有相当多的人，如果能够迈出这一步而全时去做的话，是能够成功的，可惜的是，他们没有这样做。我不知道这样的人有多少，不过，如果把 成功者/骑墙者/毫无希望者 做个分布的话，那些如果辞掉工作就可能成功的人，要比那些现实中的成功者多出一个数量级。[13]

如果这是真的话，那么大多数有可能成功的初创公司最终失败的原因都是其创始人不能够全心全意地投入在上面。这跟我所得出的结论也是一致的。绝大多数的初创公司之所以失败，是因为他们做不出用户需要的东西；而之所以做不出来，是因为他们的努力不够。

换句话说，创业跟做其它事情一样。你可能犯的最大错误就是不够努力。如果有什么成功的秘诀的话，就是不要否认这一点。

注释

[1] 这个清单并没有列出所有的原因，只列出了那些你能够掌控的因素。有些事情是你没法控制的，比如说，能力不足或是运气不好。

[2] 好笑的是，从 Facebook 衍化出来的一个可行的点子，就是针对那些非在校学生的 Facebook。

[3] Steve Jobs 曾试图用“Real artists ship”来鼓动人们。这是一个很漂亮的句子，可惜并不代表事实。艺术里面的很多著名作品都未完成。对于有明确期限的领域来说，比如建筑和制片，这句话可能是对的。不过就算在这些领域里，人们也总是能拖就拖。

[4] 这里也许还有另一个因素：初创公司的创始人们一般都站在技术的最前沿，他们所面临的问题往往具有很特殊的价值。

[5] 你所筹集的资金，应该比你认为所需要的要多，大概多50%到100%吧。因为编写软件所花的时间往往比你估计的要长很多。

[6] 人们有时候会把我们也叫作风投，我这里要声明一下，我们并不算风投。风投的手笔很大，而且花的是别人的钱；而我们花的是自己的钱，数量也很小，更像是天使投资。

[7] 当然并不是线性的，不然你永远也筹不到五百万美金。不过在实际操作中，你会觉得真的是没个尽头似的。

就算你把风投不可能投资的情况也考虑进去的话，对于一般情况来说，你也会觉得费时太长。而追求大的投资的危险不仅仅在于花费的时间很长，更严重的是，你可能花了时间却拿不到一分钱。

[8] 有些风投会故意压低你的价值来试探你有没有胆量去要求更多。这是一个俗不可耐的游戏，不过的确有些风投在玩儿。如果你在同这样的风投打交道，那么应该在估价上进行一番讨价还价。

[9] 假如 YouTube 的创始人在2005年跑到 Google 说，“你们的视频设计太差了。给我们一千万的话，我们就指出你们犯的所有错误。”那他们肯定会受到嘲笑。可是18个月后，为了买这一课，Google 支付了16个亿。也许部分原因是因为 Google 可以安慰自己：我们是在买一种新事物，一个社区，或是类似的某个模糊概念。

我并不是挑剔 Google。他们已经领先于他们的竞争者了。那些竞争者可能已经错过了视频这班船。

[10] 事实上是有的：就是跟政府打交道。不过电话公司会很高兴。

[11] 这种情况比人们看到的要多得多，因为公司们从来不会宣扬这种家丑。你知道苹果最初有三个创始人吗？

[12] 我并不是瞧不起这些人。我自己也缺少这种果断。在 Viaweb 之后，我曾经有两次都很接近于开办一个公司，但每次都打了退堂鼓。因为我意识到，缺少了生存危机，我很难承受创业的那份紧迫感。

[13] 那么你怎么知道你属于哪类人呢？是那些应该辞掉工作的人？还是更大多数的平平稳稳过日子的人？我得说，单凭你自己是很难作判断的。你必须寻求外部的建议。我们自认自己是投资者，不过从另一个角度看的话，Y Combinator 是一项建议人们辞掉或是不要辞掉工作的服务。我们可能会犯错误，而且是经常犯，但至少，我们是根据我们自己的结论来押宝的。

（原文发表时间：2006年10月）

创业者们的十大迷思
 翻译: gneheix 

 我最近成了一名风险投资人，所以经常可以遇到一些创业者[1]在创业时常犯的错误。为了避免一遍又一遍的重复说教，我想把这些错误在这里做一个总结：

迷思一：一个好想法就可以让你赚大钱

事实是好想法对于商业成功既不是充分条件也不是必要条件。微软应该算是获得商业成功的典型，但是在它的整个发家史上却找不到一个完全独创的“好想法”。事实上微软正式通过模仿对手的想法并在竞争中打败对手而一步步发展壮大的。Google确实有一些独创的，像Page Rank，Ad-words，廉价机器集群等。但是这些没有一个是由Larry和Sergey想出来的。这并不是说Larry、Sergey和Bill不够聪明，实际上他们三个比任何人都要犀利。但如果你认为他们只是有一天突然有了一个灵感接着就发财了，那只能说你是痴人说梦。

迷思二：东西做出来自然会有人用
有时候事实确实如此。Google就是个好例子。但是像Google这样的公司只是凤毛麟角，更多的公司生产的产品因为这样或者那样的原因卖不出去。我自己就有这样的惨痛经历。那是我在1993年创建的第一家公司，名字叫FlowNet。它同时也是一种新的高速局域网通讯设备的名字。10M的传输速度是当时的标准，但FlowNet提供高达500M的传输速度。在后来的五年中FlowNet一直都是拥有最佳性价比的网络设备。它甚至提供了一个内建的可保证画面质量的视频流媒体服务。如果FlowNet能够得以流行全世界，今天的视频流媒体将比现在的状况要好得多。

但是尽管FlowNet在技术层面上可以打败任何竞争者，它却在商业上遭受了巨大的失败。我们连一块也没有卖出去。原因很简单：它与局域网标准不兼容。如果当时我们做足功课，做些市场调查，我们就会知道兼容性即使不是致命的也将会是个大问题。那样我们就不会把自己数以万计的美元浪费在专利申请和样片生产上了。

迷思三：如果你不申请专利，别人会偷走你的想法
事实上没有人会对你的想法有兴趣，除非你的想法被证明是成功的，但那时对于偷学者为时已晚。即是说真的有人对你的想法非常认同，但是他聪明的话自然会选择跟你合作，如果不是，他做什么都是威胁不到你的。

有时候专利还是有点用的：它会让投资人感觉很保险。但我强烈建议你自己来处理专利申请，通过一些学习你可以做得比专利申请代理商做得更好，而且可以节省一大笔钱。

迷思四：你的看法很重要

事实上你和你的合伙人对你们产品的看法没有任何意义，重要的是客户会怎么看待你们的产品。我们很自然的会假设，如果你和你的伙计们都认为你们的产品很好，那么其他成千上万的人们也会这样认为，事情有的时候是这样，但大多数的时候不是。原因是你是如此的聪明可以设计出这么好的产品，那么你跟那些产品的使用者是不一样的。相对于你，你的客户们要更为平庸一些，他们的口味也会更为平庸一些。如果你的产品是为了迎合那些会在乎你自己在乎的那些东西的人的话，你的用户群将会非常小。

迷思五：盈利模式都是假的

就像迷思二一样，有时候这也是事实。像Carl Sagan常说的“预言是失败的艺术”。你永远也无法知道你的生意会赚多少钱，也无法知道要花多少钱去占领市场。需要盈利模式的理由是让你自己做一个全面的思考，并让自己确信投资将会得到回报。如果你经过计算发现，即使只是要保持不亏损你的用户群也必须比现在的市场大十倍，那么你也许就需要重新考虑了。就像艾森豪威尔说的，计划一无是处，但作计划却不可或缺。

以此为基础，很多创业者们都会犯一个典型的错误。他们常这样说“只要我们占有哪怕是1%的市场份额，我们也会赚大钱”。这样的说法直接暴露出你没有仔细的分析过用户的需求。你也许同样会说“100个客户中至少会有一个客户买我们的东西吧（或者坦白地说，这一点也不能肯定）”。这样想根本无法增强自信心。

迷思六：懂得的知识比认识的人重要

你一直都拒绝否认这一点。从小到大，你都相信聪明比什么都重要，你也不会相信妈妈所说的“学会与他人相处比学习成绩更重要”。
事实是-人际关系比知识要来的重要。这并不是说聪明、有学问没有用。你的学识一定程度上决定了你会被推荐给“谁”。但最终，你认识并信任，更重要的是信任你，的人会比你的学识对你的前程有更大的决定性作用。商业活动是异常复杂的。没有任何一个人有可能具有完成一个商业决定所需要的所有知识和经验，所以精明的人们会把他们的权力下放给其他人。而当他们选择下放的对象是，首先想到的就是他们认识并信任的人。
<此处略去一段关于C程序员和Lisp程序员的对比>

迷思七：博士头衔很有用

实际上拥有博士头衔只能证明你不是低能儿。从我的经验看来，拥有博士头衔只会对获得商业成功产生负面影响。因为在学业上获得成功的方式与在商业上获得成功的方式恰好相反。在学业上，你的同僚决定你的成功，在商业上，你的顾客决定你的成功，而你的顾客，基本上可以肯定的说，不会是你的同僚。

迷思八：我需要500万作为启动资金

事实上除非你是做硬件的，否则你根本就不需要任何的启动资金。Paul Graham 说过很多关于这方面的内容，我就不展开了，之说几句：你不需要启动资金，但你必须愿意自己做。你必须自己实现自己的想法，没有人会为你去做，也没有人会出钱雇人为你去做。原因很简单：如果你都不愿意为你想法的商业潜能而放弃你的休息时间，为什么别人要用他们辛苦赚来的钱为此冒险。

迷思九：有好的想法是我的计划中最重要的部分

事实上好想法基本上没有任何意义，重要的是：

谁是你的顾客
他们为什么要买你的产品
你的团队有些什么人
有哪些风险

迷思十：没有竞争对手再好不过
如果你所处的行业没有竞争对手，最有可能的理由是，它根本就不能赚钱。这个世界上有60亿人口，几乎完全没有可能还存在一个没有任何人发觉的有利可图的市场。

最好的消息莫过于你的竞争对手都很菜。绝大部分的公司都运作的不是特别好。他们制作赝品、欺骗顾客、他们的员工都很傻冒。你总是可以很容易的找到市场机会，进入，然后打败竞争者。你并不想要没有竞争对手，你想要的是差的竞争对手，放心，他们多得是。

额外奖励，迷思十一：上市会让我开心
如果创业的过程让你厌倦，你大概是不会成功的。它是如此艰难，如果你不能从中找到乐趣，它会让你筋疲力尽。即使你通过肮脏的交易变得富有，当你回首往事的时候也只是会惋惜青春的流逝。古董和跑车带来的快乐是短暂的。只有一种快乐是可以用钱买到的：就是当你作为投资人听一个小伙子兴奋的向你讲述他新鲜的商业计划。

所有这些都可以总结成一句话：重要的是客户。商业成功的不只是一个好想法，好想法到处都是。商业成功是需要有一个好想法、组织一个好团队、把想法做成好产品、最终把它卖给客户。很简单，也很复杂。

祝你好运！

白手起家的艺术
Guy Kawasaki 著 拙尘  译

有人曾经对我说，一个创业者得到风险投资的几率如同在一个晴天下站在游泳池里被闪电击中一样。这种比喻还是过于乐观了。

人们可能以种种借口拒绝投资你的企业：你们不是一个“令人信服”的团队，没有“令人信服”的技术，不在一个“令人信服”的市场里；或者你的公司根本就不具备 “风险投资的潜质”——也就是说没有可能上市或者被巨资收购；再或者你的组织受到太多政府或环境因素的干扰。如果拿不到任何风险投资，你是否应该放弃呢？当然不！

我可以举出例子来说明，对于许多公司来说，太多的钱比太少的钱更糟糕——这并不是说我不想有一天能运行超级碗（Super Bowl）那样的商业活动。但是直到那天成为现实之前，要想成功还必须白手起家（bootstrapping）。这个词来源于德国故事《吹牛大王历险记》，故事的主人公拉着自己的鞋后跟把自己从海里提了出来。下面是一些白手起家的艺术：

   1. 注重现金流而不是盈利性（Focus on cash flow, not profitability）。理论上讲，利润是生存的关键。问题是，理论不能用来付帐单。在现实中，你是用现金来付账单的，所以请把重点放在现金流上。如果你要白手起家，那么你的业务应该具备这些特点：必需的资金要少，销售周期和付款期要短，以及具有可重复增加的收入（recurring revenue）。这意味着你要放弃那些需要12个月的时间来完成定单、发货和收账的大单。现金对于白手起家者来说，就是一切。

   2. 自底向上的预测（Forecast from the bottom up）。很多创业者进行自顶向下的预测：“美国有1亿5千万辆汽车。就算在第一年里只有1％的汽车装了我们的卫星收音系统，那就是150万套系统。”而自底向上的预测是这样的：“在第一年里，我们能够开设10个安装点。每个安装点平均每天安装10套系统的话，第一年的销售量将是 10个安装点 × 10套/天/安装点 × 240天 = 24000 套。”24000和自顶向下中声称的150万保守估计显然相去甚远。你们觉得哪一个更有可能实现呢？

   3. 先发货，再测试（Ship, then test）。我已经听到批评的声音了：“你怎么能够建议发送那些并不完美的货品呢？”等等，等等。“完美”（perfect）是“足够好”（good enough）的敌人。当你的产品或服务足够好时，尽快向客户提交他们，以获得现金的流入。而且，花费更多的时间并不能保证产品的完美，只会产生更多不需要的功能。发货后，你也能了解到客户需要你真正解决什么问题。当然，这需要在你的信誉和现金流中做一个折衷：你当然不能向客户发送一堆垃圾，但也不能等待你的产品变得完美无瑕。注意：那些同生命科学有关的公司，请忽略这一条建议。

   4. 忘掉所谓“令人信服”的团队（Forget the “proven” team）。令人信服的团队要求太高——特别是大多数人把这定义为一群在过去十年里为超级大公司工作的人们。这些人，习惯了某种特定的生活方式，但绝不是白手起家的生活方式。聘用那些年轻、便宜、渴望工作的人，那些上手快但并不一定有全面经验的人（people with fast chips, but not necessarily a fully functional instruction set）。当你实现了可观的现金流后，再聘用那些资深的管理者。在那之前，请使用那些你能够负担得起的人，并把他们培养成优秀的雇员。

   5. 从服务开始做起（Start as a service business）。假如你的想法是要最终成立一个软件公司，让人们花钱买你的软件。这当然是一个很清晰的业务并且有完善的商业模式。但是，在完成你的软件之前，你还可以提供基于你的中期产品的咨询服务等。这样做有两个好处：你可以立即获得收入并让真正的客户来测试你的产品。一旦你的软件经受住了各种各样的测试和考验，你就可以把公司转换为产品型了。

   6. 注重功能而不是形式（Focus on function, not form）。我喜欢好的“形式”。MacBooks；Audis；Graf skates；Bauer sticks；Breitling watches。你还可以举出很多。但是白手起家者们在买东西时，注重的是功能而不是形式。上面那些形式，相对应的功能分别是：计算；从点A移动到点B；滑冰；滑雪；了解时间。这些功能并不要求那些昂贵的形式。椅子就是用来让你的屁股坐在上面的；它并不需要看上去属于哪个现代艺术的博物馆。你要设计高贵的东西，但是要买便宜的东西。

   7. 有选择地战斗（Pick your battles）。白手起家者们有选择地战斗。他们不会在所有的战线上开战，因为他们承担不起。如果你要开设一所新的教堂，你真的需要一套10万美金的多媒体视听系统吗？还是从一座讲台上发出的福音？如果你要建设一个靠广告收入的网站（a content wet site based on the advertising model），你需要自己写客户广告发布软件（customer ad-serving software）吗？我不这样认为。

   8. 雇用尽可能少的员工（Understaff）。许多创业者为可能发生的最好情况而储备雇员。“保守的估计（自顶向下），第一年卫星收音系统的销售量会是150万套。我们最好开设一个24小时营业的客户支持中心。 ”结果怎样？你根本就不可能销售150万套系统，但你的确为此雇用了200个员工，培训他们，并且把他们安置在一个5万平方英尺的电子化市场中心里。白手起家者们雇用尽可能少的员工，因为他们知道任何糟糕的情况都可能发生。人手不足，按照在硅谷的说法，属于一个“良性问题”（a high quality problem）。相信我，当一个创业者因为销售激增而打电话要求更多的资金时，任何一个风险投资家都会对此惊喜若狂。而惊喜之所以称为惊喜，正是因为它们很少发生。

   9. 采用直销方式（Go direct）。在白手起家者和他的客户之间最好不要有第三方存在。的确，商店提供了接触消费者的途径，批发商们提供了货品分发的途径。但是上帝发明了电子商务（ecommerce），从而你可以直销你的商品并实现更高的边际利润。上帝的聪明之处还在于，通过直销，你能够了解更多的客户需求。商店和批发商们是用来满足需求的，他们并不创造需求。如果你能够创造足够的需求，你稍后总能找到办法来满足它；如果你不能创造足够的需求，那么所谓世界范围内的分发渠道对你来说毫无意义。

  10. 用业界的领先者来作比（Position against the leader）。没有钱来做长篇大论的广告吗？没关系。用业界的领先者来作比好了。Toyota是这样推销Lexus的：花一半的价钱，买 Mercedes的品质。Toyota用不着解释什么是“Mercedes的品质”。想想看，这能为他们节省多少广告费！其它的像“便宜的iPod”和“ 属于大众的Bose无噪音耳机”，都有同样的效果。

  11. 直面惨淡的真相（Take the “red pill”）。正如Neo在The Matrix里做的决定一样。红色药丸会让你知道整个真相；而蓝色药丸则会使你像是醒来时觉得只是做了一场恶梦。白手起家者们没有那种奢侈去选择蓝色药丸。他们每天都在忙于知道真相——这个兔子洞到底有多深。一个简单的计算公式是：现金总数除以烧钱的速度。因为这可以告诉你到底还可以活多久。就像我的朋友Craig Johnson喜欢说的：“钱花光时你就玩完儿了。大多数的创业公司都是这样死掉的。”只要你手里还有钱，你就没有出局。

创业者的10大谎言

Guy Kawasaki 著 雷声大雨点大译

每年都会有几十个创业者来找我谈投资。每个人至少都要用到下述谎言中的3、4个。我把这些谎言列出来，不知是会让创业者们变得更诚实，还是会让他们编出新的谎言来。嗨，至少新的谎言也算有点创意吧。

1、我们的预测是保守的估计。创业者的估计从来都不是保守的。要是保守的话，那应该是0美元。我从来没有看到一个创业者达到她保守的估计。通常创业者根本不知道她的销售额会是多少。所以她就这么猜：“我说少了吧，投资者不会感兴趣；我说多了吧，他们会觉得我神经不正常。”结果就是，每个人的预测都是到第4年的时候销售额5千万美元。所以我总是把创业者给我的预期时间加一年，销售额乘0.1。

2、（某著名市场研究公司）称我们的市场总额到2010年会达到500亿美元。不管他是开发bar mitzah（译者：一种犹太教的成人仪式）计划软件还是802.11芯片组，每个创业者的PowerPoint里都有几页声称他们的市场总额会有百亿美元。风险投资者从来不相信这些预测，因为今天他已经听过5个这样的预测了。创业者们最好把这些预测从他们的PowerPoint里去掉。

3、（某大公司）下周就要和我们签购货合同了。创业者不知从哪个讲座上听说“公司已经有销售很重要”，就编出这条来。搞笑的是，到了下周，下下周，合同还是没签。然后就是各种借口：该公司的决策者被解聘了， CEO被炒鱿鱼了，发生自然灾害了，等等。投资者不会因为这个谎言投资的，除非销售已经真的发生。

4、我们只要拿到投资，某重量级的人士就会加入我们公司。往往，当VC给这个重量级的微软、甲骨文、升阳的副总打电话证实，回答如下：“谁告诉你的？对，我是在丘吉尔俱乐部（译者：著名的有关创业的非营利组织）跟他聊过几句。但我绝对没说过我会放弃我在Adobe的25万年薪加入他的公司。” 重量级人士是有可能加入小公司，但请让他们亲自给VC打电话来确证这一点。

5、没人在尝试我们正在做的事。这是最扯淡的一个谎言，因为从这条得出的结论无外乎两点：1、因为根本没有市场，所以没有别人做；2、你实在太不入流了，连用Google查找竞争对手都不会。不用说，以上哪个结论都不会有助于你拿到投资。通常，如果你有一个好主意，那你会有5个竞争对手。如果你有一个非常好的主意，那你会有15个竞争对手。

6、没人能做到我们做到的事。盲目狂妄自大，这比上一条还糟糕。第一个公司开始做一件事后90天内，就会有10家公司雨后春笋般做同样的事。Roger Bannister之前没人能在4分钟内跑完1英里。但在Roger Bannister创造该纪录后1个月内John Landy就又破了纪录。世界之大，能人之多，创业者认为他能在知识上取得垄断只能是自欺欺人。就像我对我热爱的 Macintosh那么有把握（译者：作者原来是苹果公司的高管和苹果产品的忠实拥护者），我确信当你对VC这样说时，VC已经听说另一个公司在做同样的事了。

7、赶快，别的VC也对我们感兴趣了。好消息是：没错，有不少公司真的是同时被多家VC看中。但坏消息是，那个公司多半不是你，因为你还有闲工夫读我的博客。就像我妈常说的“别用乌兹冲锋枪玩俄罗斯轮盘赌”。（译者：Kawasaki大妈啥意思？别找死？）是的，那些绝对牛的公司，投资者之间是有竞争的，创业者可以用这种方式逼着VC赶快做决策。但对于绝大多数创业者，你不是稀缺资源，这招不灵。参看前文“风险投资的10大谎言”，要知道很多情况下VC说也许会投资，其实是不会投资。

8、甲骨文又大、又蠢、又慢，根本不是威胁。 Larry Ellison（甲骨文公司的CEO）有他自己的私人飞机，他能让圣何塞机场夜间为他的专机开放，他的帆船大得连金门桥都快过不去了。而我们的创业者呢？他们从奥克兰机场坐最便宜的西南航空公司的飞机，有机会还要顺两包免费花生米。Larry Ellison和创业者的差距是有原因的。而那个原因不是甲骨文又大、又蠢、又慢。和甲骨文、微软等大公司竞争不是件容易的事。给这么说的创业者最好的评价也就是“天真”。也许你觉得自己很有胆量，但VC觉得那是愚蠢。

9、我们的管理团队有可证实的成功经历。谁说你可证实来着？公司的创始人曾经在摩根斯坦利做过一个夏天的实习生？在麦肯锡干过2年？曾经告诉John Sculley（译者：百事可乐和苹果的前CEO，导致了苹果的一系列产品失败和衰退）Macintosh如何开机关机？在VC眼里，真正的可证实是那些曾经成功的为投资者产生亿万汇报的创业者。但这样的创业者，a）她多半不会为找投资而发愁；b）她也用不着说她有可证实的经历。（Wayne Gretzky用不着到处对别人说我是个出色的冰球选手。）创业者应该这样自我介绍：a）她有相关的业界经验；b）她为了成功会付出一切努力；c）她会寻找真正有可证实的成功经历的人做她的顾问和董事会成员d）如有必要她会让贤。这对于对创业者有兴趣的VC来说就够好了。

10、我们的产品受专利保护。在你给VC介绍你的项目时，最多提到专利一次：我们申请了专利。这就够了。第二次你再提到专利，VC会怀疑你对专利过度依赖。第三次，VC就会把你当傻瓜了。没错，你应该去申请专利。但专利更多是用来让你爸妈高兴的。你多半不会有时间或有钱去告那些财大气粗的公司侵犯你的专利权。

11、我们只要占有1%的市场就成功了。（这一条是额外的添头儿，因为我的笔记本还有电。）这是“我们的市场总额有500亿美元”的另一面。这个谎言有两个问题：第一，没有哪个VC会对只想占有1%市场份额的公司感兴趣。我们更愿意看到我们投资的公司面对司法部反垄断部门的狂轰滥炸。第二，占有1%的市场也没那么容易。创业者应该对建立一个成功公司的难度有一个现实和准确地判断。